Organiser le maillage de l’ingénierie territoriale et le travail en mode projet.

Module 4.5 du Mooc « Acteurs, leviers, outils pour mener les transitions du système alimentaire »

Dominique BERNIER, Isabelle Bizouard, 2018

Les stratégies ou projets alimentaires territoriaux sont des dynamiques multi-sectorielles, multi-acteurs et multi-partenariales qui appellent à travailler en transversalité et en mode projet, à articuler les compétences individuelles et collectives.

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Quels que soient les champs ou sujets travaillés, les démarches de transition alimentaire nécessitent donc d’échanger, de partager, de collaborer, d’agir et de coopérer avec de multiples acteurs tant en interne de la structure porteuse ou initiatrice de la démarche qu’en externe avec les parties-prenantes du territoire voire de territoires voisins ou encore de territoires «infra » ou « supra ». Plus que de la coordination d’actions, l’approche transversale conduit à coopérer pour répondre collectivement à un besoin, à / un objectif qui dépasse les coopérants individuellement mais pour lequel ils partagent un socle d’enjeux communs.

Ces contextes et cadres d’intervention ou d’action nécessitent donc de raisonner le maillage et l’organisation des compétences de l’ingénierie territoriale en lien avec les acteurs mobilisés ou à mobiliser aux différents stades de la démarche.

Nous entendons ici par ingénierie territoriale :

  • Les agents et techniciens de structures publiques ou privées qui agissent dans les champs de l’agriculture , du développement rural, de la formation, du tourisme, de la culture, de la gastronomie, de la nutrition-santé et de l’action sociale, de l’environnement, de l’urbanisme et de l’aménagement du territoire.

et par acteurs de ces dynamiques

  • Les élus

  • Les porteurs de projet collectif et les acteurs de la société civile organisée (conseils de développement, groupes d’action locale, groupements d’acteurs socio-économiques…) acteurs de ces dynamiques de développement local.

L’objectif est d’identifier les personnes ou acteurs les plus à même de conduire l’action au regard de leur expertise, de leur capacité voire de leur légitimité à agir (savoir agir, pouvoir agir, vouloir agir). Ces compétences peuvent être individuelles ou collectives, et ne sont évidemment pas exclusivement détenues par les acteurs publics.

Attention, ici nous ne parlons pas des compétences des institutions, mais des compétences au sens de savoir agir des personnes.

Ce type d’approche permet également de raisonner des mutualisations possibles et l’on peut escompter au final une optimisation dans l’allocation des ressources et moyens.

Le maillage des compétences repose sur un travail en mode projet qui contribuera à installer l’horizontalité recherchée. Les méthodes de travail et de collaboration dans cet environnement multipartenarial et multiacteurs sont à anticiper et préciser entre pairs et collaborateurs. Une réelle organisation transversale et en mode projet est à structurer, organiser, partager avec des tableaux de bords et des outils de pilotage collaboratifs…

Comment concrètement s’y prendre pour mailler l’ingénierie ?

A partir des objectifs et attendus définis par les commanditaires, une démarche projet est à esquisser et à partager ou à mettre en débat avec les parties-prenantes concernées. Comment va-t-on s’y prendre ? Quelles sont les étapes de la conduite de projet pour atteindre les objectifs fixés ?… Cette réflexion est à réaliser de façon partenariale pour garantir l’adhésion des acteurs concernés et faire jouer à plein l’intelligence collective du (futur) groupe projet. Cette étape clé permet de disposer un fil conducteur partagé pour avancer.

Comme à chaque étape, il faudra faire valider ce fil conducteur pour légitimer l’action de l’équipe ou du groupe projet. Il sera alors possible de projeter les besoins et moyens nécessaires à court et moyens termes et de planifier ce qu’il y a à faire (les étapes) et comment on prévoit / on envisage de les réaliser (les tâches)

Ce travail préalable permet de :

  • organiser le travail, se donner et partager un cap… pour le garder ou l’adapter ;

  • donner du sens à ce que l’on fait ;

  • repérer les acteurs concernés et/ou à mobiliser sur les différentes actions / tâches /… ;

  • sensibiliser les élus sur le processus global.

On détaillera le « comment faire » avec les différentes tâches et sous tâches à réaliser sur les 12 mois (idéalement glissant) en précisant les modalités de réalisation, les ressources et moyens à allouer pour enfin arriver à l’identification des acteurs, personnes, collaborateurs impliqués et leurs rôles et responsabilités.

Une revue des compétences et des motivations des agents, techniciens voire élus va permettre de vraiment structurer un groupe projet.

Une analyse fine va permettre de repérer les doublons, les incohérences, les pertes de temps pour envisager un mode de fonctionnement et d’organisation partagé.

A l’issue de ce travail, de cette réflexion, il est possible d’objectiver les écarts entre les moyens, les ressources, les compétences d’ores et déjà identifiées ou mobilisées sur le projet et les moyens complémentaires nécessaires à la bonne réalisation de ce qui est programmé.

Cela amènera à rechercher des solutions pour combler ces écarts : montée en compétences des collaborateurs identifiés, accompagnement au changement, recherche d’expertise externe, recrutement, élargissement du « tour de table » des acteurs pour mobiliser les compétences manquantes…

Etape primordiale de préparation de l’action et d’efficacité globale pour la conduite du projet : définir avec précision le « qui fait quoi, quand, comment et avec qui » à court et moyen termes. C’est-à-dire : préciser les chefs de file et les référents politiques et techniques sur les différents axes du projet ; nommer et missionner les collaborateurs, leur allouer le temps nécessaire à leur participation au projet, détailler leurs missions…

 

Plusieurs hypothèses sont à envisager pour s’adapter aux opportunités de financement ou aux évolutions possibles du projet.

Un schéma d’organisation des ressources humaines - plus qu’un organigramme - donnera à voir les responsabilités et marges de manœuvre des agents ainsi que les modalités d’animation ou de coordination. Ces missions étant à inclure dans les fiches de poste pour les agents, les techniciens voire les élus - partenaires de travail.

Parallèlement, il s’agira de raisonner un mode de pilotage - politique et technique - approprié pour la conduite de tel projet :

  • Un mode de pilotage tenant compte de l’échelle du projet, des instances déjà existantes, des responsabilités, légitimités, pouvoirs, autorités ;

  • Un mode de pilotage précisant les modes de décision, les modalités, attendus et limites de la participation et de la concertation…

  • Un mode de pilotage explicitant les objectifs, les modalités, les responsabilités, les temporalités.

Cette méthode de maillage de l’ingénierie vise aussi l’appropriation par chacun des objectifs et de la finalité de la démarche ou du projet. Cette coresponsabilité dans la conduite du projet est indispensable pour en garantir sa pérennité.

A noter enfin que ce fonctionnement partenarial nécessite des compétences et des postures professionnelles spécifiques en matière de coopération. Nous vous invitons à l’issue de cette séquence à découvrir les ressources proposées en bibliographie. Elles sont issues d’un travail de capitalisation de plusieurs postes de “chargés de coopération” et s’appliquent bien-sûr à la co-construction des stratégies alimentaires de territoire. Vous y trouverez les principales missions à réaliser et les compétences requises en fonction des phases du projet de coopération ; ainsi que des recommandations sur le positionnement et les postures à adopter ainsi que quelques trucs et astuces…